L’effet boomerang des indicateurs de performance

« L’effet boomerang » correspond au retour « en pleine figure » du travail que vous avez effectué pour concevoir et déployer un nouvel indicateur, lorsque le résultat obtenu est très différent, voire inverse, de l’objectif recherché.

Cet article a pour objet de vous présenter cet effet boomerang et quelques recommandations pour l’éviter.


Illustration d’un effet boomerang :

Chez un concessionnaire automobile, au service entretien, chaque client est invité à donner une note de 0 à 10 à l’issue d’une prestation. Des affiches dans les locaux indiquent l’importance de la notation et les résultats obtenus (9,2 de moyenne). Les employés sont très sensibilisés au sujet et incitent les clients à répondre à une enquête. Le niveau d’accueil est très bon. Voilà un exemple à première vue réussi d’indicateur qualité : si l’on en croit la note affichée, la perception des clients est excellente, au point d’en faire un atout dans la communication.


Malheureusement, un détail suffit pour dévier du chemin :


Au moment de remplir l’enquête de satisfaction, l’employé explique au client le « mode d’emploi de la note ». Les notes de 0 à 8 indiquent une insatisfaction. La note 9 est pour les clients très peu satisfaits. Seule la note 10 témoigne de la satisfaction. Pour ceux qui connaissent le Net Promoter Score, vous noterez que le concept est fortement détourné. Là-dessus l’employé propose au client de le suivre pour récupérer sa voiture et lui dit « pensez à répondre à l’enquête satisfaction et à nous mettre 10, ça nous évitera de nous faire taper sur les doigts ».


Voilà le problème : les objectifs initiaux (améliorer la qualité de service perçue par les clients et la valoriser, pour attirer de nouveaux clients) ont été altérés :

- par le management qui, avec de louables intentions, a rajouté un autre paramètre : objectiver leurs équipes sur l’atteinte du résultat

- par les équipes, qui ont trouvé un moyen simple mais maladroit pour obtenir une bonne note


Résultats obtenus :

- Une partie des clients est déçue par l’impression laissée par cette enquête, alors que jusque-là tout était parfait !!! Le discours des employés laisse entrevoir aux clients des aspects négatifs de cette entreprise.

- La note obtenue est faussée : certains clients vont mettre 10 pour faire plaisir à l’employé, d’autres clients déçus ne vont pas oser dégrader la note pour ne pas pénaliser l’employé. Les décisions prises par l’entreprise suite à l’analyse de ces notes seront-elles pertinentes ?

- Tout n’est pas noir : la note à afficher est rutilante et pourra servir d’argument publicitaire.


Au final, là où l’instrument de mesure était un moyen pour alimenter un bouche-à-oreille positif et attirer de nouveaux clients, il est devenu une finalité : c’est le chiffre qui compte.

Ce type d’altération d’un indicateur est classique : les énergies déployées pour améliorer le chiffre vont à l’encontre du but initial.


Comment éviter l’effet boomerang ?

Les recommandations suivantes, issues de mon retour d’expérience, peuvent vous aider à réduire ou éliminer les dérives.


Recommandation n°1 : Eliminez les tentations.

La manière d’alimenter l’indicateur ne doit pas être polluée par des pratiques discutables, dont la seule finalité serait d’améliorer la note. Une note « maquillée » n’est pas un atout pour prendre de bonnes décisions.

Pour cela, vous pouvez réaliser une mini analyse de risque :

- Formalisez le flux de l’indicateur, par exemple avec un logigramme

- Identifiez les points à risque : « à cette étape, qu’est-ce qui pourrait inciter à orienter le résultat ? »

- Retravaillez tous les points à risque avec les personnes concernées (dans le cas de notre concession automobile, avec les employés au contact du client)

- Validez après une période de déploiement


Recommandation n°2 : l’intérêt individuel ne doit pas prendre le pas sur l’intérêt collectif.

Le chef de service qui a besoin d’un bon résultat pour en rendre compte à sa hiérarchie, ou tout simplement s’en servir de levier managérial se retrouve, parfois inconsciemment, engagé sur une pente où la bonne santé de son indicateur peut être préjudiciable à ceux des autres services (un des éléments contribuant aux faiblesses des organisations « en silos »).

- Faites une liste de vos indicateurs

- Face à chacun, identifiez si cet indicateur répond à un besoin de l’organisme, du processus, du service, du chef de service, etc.

- Pour tous les cas à fort enjeu individuel, identifiez des moyens pour réduire cet enjeu


Recommandation n°3 : faites le ménage.

Ne confondez pas l’envie et le besoin. Avez-vous vraiment besoin de cet indicateur pour piloter votre organisation? Si c’est le cas, l’attention que vous y porterez réduira naturellement les risques de dérives. A contratrio, les indicateurs issus d’une envie mais sans caractère indispensable font souvent l’objet d’une moindre vigilance, et sont proportionnellement plus enclins à créer des mécanismes négatifs.

A vouloir mesurer trop de choses, on perd parfois de vue l’essentiel.


Conclusions

En conclusion de cette rapide évocation d’un sujet complexe, je pense que les indicateurs, pour pouvoir jouer leur rôle dans le pilotage des systèmes de management, doivent rester à leur juste place : des indications nécessaires pour évaluer une situation et faciliter la prise de décision. L’intelligence humaine pour les concevoir, les mettre en œuvre et les alimenter doit être sollicitée pour éviter de les saborder.


Et vous, quel est votre point de vue?


Avez-vous d’autres recommandations à proposer ?


Pour aller plus loin sur le sujet :

Amélioration de la performance | neo facto



119 vues1 commentaire

Posts récents

Voir tout