Comment dynamiser vos plans d’actions ?

La gestion efficace des actions et des projets internes d’amélioration est aujourd’hui un enjeu majeur pour les entreprises.

Sans amélioration, un organisme se sclérose et ne parvient plus à s’adapter aux évolutions, de plus en plus rapide, de son contexte. Il finit par régresser, jusqu’à parfois disparaître.

La mise en œuvre de l’amélioration consomme du temps et implique une méthode. Il s’agit de permettre aux améliorations d’aboutir, sans compromettre les impératifs de réalisation du produit ou du service attendus par le client.

La difficulté à faire vivre les plans d’actions est devenue une « pathologie organisationnelle » extrêmement répandue. Les conséquences négatives pour l’entreprise sont multiples.

Dans cet article, vous trouverez comment passer du diagnostic aux solutions pour dynamiser l’avancement de vos plans d’actions.

Plans d’actions « au ralenti » : les origines du problème

Le plan d’actions a pour objectif de regrouper les actions sur un support favorisant la planification, le suivi et la prise de décision. Il contient les informations nécessaires à cet usage : quelle action est faite par qui, pour quand ? Quel est son niveau d’avancement ?

Dans bien des cas, l’avancement de ces actions est laborieux : inertie pour le démarrage, retards, abandons. Les conséquences peuvent être multiples : désorganisation, découragement, stress, sentiment d‘échec, non atteinte des objectifs, etc.


Derrière une apparente simplicité, ce sujet révèle en fait une grande complexité dont voici quelques aspects.


Chaque action d’amélioration implique un caractère ponctuel :

- Sa fin est programmée : elle a vocation à se terminer,

- Les ressources à mobiliser pour la traiter sont « exceptionnelles » : le temps à y consacrer, les responsabilités, le budget,

- Son « sponsoring », c’est-à-dire son ancrage vis-à-vis de l’organisation hiérarchique, est circonstanciel.


Chaque action ponctuelle va devoir coexister avec :

- Les activités à caractère systématique de l’entreprise, comme la réalisation du produit ou du service,

- Les autres actions d’amélioration en cours.


L’arbitrage entre priorités se retrouve donc au centre de la problématique. Il s’agit de trouver le système qui priorise le court-terme, encourage le moyen terme, sans compromettre les ambitions long-terme.

Exemples de déconvenues

Dans beaucoup de TPE / PME, les plans d’actions sont traités de manière empirique. La capacité des personnes à gérer les actions ponctuelles est considérée comme une compétence naturelle individuelle et collective. En l’absence de méthode, le système repose sur la capacité des personnes à arbitrer les priorités, en fonction de leur temps disponible. Le plan d’actions est sinusoïdal : de longues périodes d’immobilisme, entrecoupées de réveils brutaux à la veille d’évènements incontournables (audits, visite client, …).

Dans les moyennes et les grandes entreprises, la gestion des ressources nécessaires au déploiement des plans d’actions est fréquemment prise en défaut :

- les temps à passer ont été minimisés et sont très éloignés des besoins réels ;

- le temps nécessaire à réaliser les tâches ne tient pas compte du plan de charge des personnes, déjà occupées à 100% par leur quotidien ;

- le délai des actions non réalisées est repoussé, sans analyse des causes à l’origine du retard, qui fréquemment va aboutir au même résultat : le délai sera de nouveau modifié lors du prochain bilan. L’entreprise consomme néanmoins des ressources pour planifier des actions et statuer qu’elles n’avancent pas.

La défaillance de la prise de décision est également très répandue :

- Le décalage entre le discours et les faits : le décideur indique clairement qu’une action est prioritaire, mais dans les faits donne les ressources, impulsions, appuis à d’autres activités ;

- La technique de l’autruche : la réunion de pilotage est reportée, aucune décision n’est prise, avec l’espoir que le sujet avance malgré tout ;

- La non-décision : le décideur déplace le problème vers un collaborateur ou un élément de contexte non maîtrisable, souvent pour ne pas avoir à assumer les conséquences négatives d’un arbitrage.

Aucun plan d’actions ne peut fonctionner sans prise de décision.

Pour résumer les causes sont souvent multiples et, selon le cas, liées :

- Au format du plan d’action (quel support est utilisé ?)

- Au format d’animation de son suivi (qui donne l’impulsion ? qui participe ? à quel rythme ? comment se déroule ce suivi ?)

- A la posture des acteurs (comment les décideurs et les contributeurs se positionnent durant et entre deux instances de suivi ?)

Comment dynamiser les plans d’actions ?

En premier lieu, il convient de bien analyser le fonctionnement de vos plans d’actions :

- Quels sont les problèmes rencontrés ?

- Quelles sont les causes à l’origine du problème ?

- Quels sont nos objectifs ?

Les outils classiques de résolution de problème (QQOQCCP, diagramme d’Ishikawa) sont tout à fait adaptés pour réaliser cette analyse.

Selon les résultats, plusieurs solutions peuvent contribuer à entretenir une dynamique d’amélioration soutenable et efficace. Parmi elles :


1- Rendre les actions visibles. Dans bien des cas, les actions n’avancent pas car les personnes en charge les ont oubliées. Parmi les solutions multiples pour renforcer la visibilité d’une action, l’école « agile » peut être une source d’inspiration. L’action est transposée sur un support visuel (post-it, étiquette kanban, carte digitale, …) fréquemment regardé. Une partie significative du plan d’actions peut ainsi avancer avec peu d’efforts, grâce à une meilleure visibilité de l’action.


2- Distinguer les types d’amélioration. Peut-on soutenir les projets d’amélioration d’envergure et traiter les « petites » actions de progrès court terme dans le même plan d’actions ? En distinguant les outils, il est possible de disposer à la fois de solutions pour « dynamiser les petits sujets », et pour « gérer les projets ». Il convient d’envisager dans leur ensemble et avec leurs spécificités les différents types d’amélioration pour construire une réponse adaptée : organisation en mode projet, gestion matricielle des ressources, plans d’actions par processus, actions « terrain » en management visuel, … De nombreuses entreprises ont ainsi augmenté leur capacité à faire avancer leurs actions.


3- Animer les plans d’actions. En fonction de vos objectifs, le format d’animation doit clarifier le fonctionnement des instances de suivi (réunions ? relances ? rituels ?) et le fonctionnement au quotidien (comment accéder au plan d’action ? comment mettre à jour l’information sur l’avancement ? La définition détaillée du format d’animation est l’occasion d’identifier l’ensemble des paramètres indispensables : responsabilités, périodicité, flux d’information, lieux, supports documentaires. Cet exercice est imparable : il conduit systématiquement à une évolution des méthodes et, s’il est bien fait, à une amélioration significative des résultats.


4- Encourager les comportements proactifs. De nombreux plans d’actions pâtissent de la posture passive des acteurs en charge des actions. Le caractère infantilisant du format de ces plans d’actions y contribue beaucoup. Ils sont généralement construits autour de l’idée de managers qui demandent et qui relancent. Il est possible de favoriser l’engagement des personnes en travaillant sur la posture des acteurs en charge des actions, ainsi que celle des managers. Et si l’information était poussée (de l’acteur vers le management) plutôt que tirée ? Et si les supports étaient adaptés aux acteurs, et pas simplement aux managers ? Les très en vogue outils informatiques collaboratifs ont pris en compte cette dimension. Des entreprises sont aujourd’hui parvenues à dynamiser leurs plans d’actions grâce à ce changement d’optique.

Conclusions

Dans un contexte où l’exceptionnel est devenu courant, l’organisation de l’amélioration continue est devenue un sujet majeur pour les entreprises, qui nécessite une prise de recul et un travail de conception, de déploiement puis d’ajustement.

Chaque dirigeant, chaque manager, chaque salarié est confronté, de plus en plus, aux injonctions contradictoires induites par la coexistence, entre autres, des projets d’amélioration et des activités quotidiennes. Une organisation adaptée est à la fois un moyen d’atténuer la violence de ces contradictions et de répondre à un enjeu stratégique pour l’entreprise.

Les solutions existent. Mais avant de les explorer, prenez la peine de vous poser les bonnes questions. J’espère que cet article vous y aidera.

Olivier

Pour aller plus loin sur le diagnostic : https://www.neofacto.fr/resoudre-efficacement-les-problemes

Pour aller plus loin sur les solutions : https://www.neofacto.fr/amelioration-de-la-performance